McKinsey a examiné les données de 3 millions de designers et design managers dans plus de 100 000 équipes de design, combinées aux performances financières de leur entreprise. En outre, ils ont mené une enquête approfondie auprès de plus de 250 chefs d'entreprise et responsables du design et ont eu des entretiens avec 30 cadres supérieurs d'entreprises leaders en matière de design.
Les résultats ont été surprenants. Par exemple, la corrélation entre le nombre de designers dans le département et les performances financières était limitée, voire nulle.
McKinsey a constaté que l'intégration organisationnelle était la marque de fabrique des départements de design performants. Au lieu d'essayer de "protéger" les designers au sein du studio de design, les Chief Design Officers (CDO) travaillent avec la direction pour intégrer les designers dans des équipes crossfonctionnelles et leur donner la formation et les outils nécessaires pour collaborer et diriger avec succès. Cette pratique s'est vérifiée dans presque tous les secteurs d'activité examinés : à la fois B2C et B2B.
Plus précisément, il y avait trois thèmes d'intégration :
Le premier thème était la structure organisationnelle crossfonctionnelle. Dans les meilleures équipes de design, les collaborateurs sont organisés “en pointillés” avec leur équipe (pour le partage des connaissances, les outils et la communauté) mais en ligne directe avec leur équipe de projet. Tous les membres de l'équipe de projet - y compris les designer, les spécialistes du marketing, les financiers et les chefs de projet - avaient un ensemble commun d'incitations financières concernant les délais, les coûts, les revenus et la satisfaction du client. Il s'agissait notamment d'intégrer les designers dans des équipes crossfonctionnelles afin d'améliorer l'entreprise elle-même, et pas seulement les produits et services.
Le deuxième thème concerne le développement des talents en matière de design. Les meilleurs départements de design ont développé leurs designers par le biais de formations, de détachements et de mentorat dans le domaine commercial et technologique afin de mieux les intégrer dans l'entreprise. Ils ont également reconnu que les designers placent le sens de leur travail en tête de leur liste de raisons pour chercher un nouvel emploi. Les meilleurs départements de design le reconnaissent et donnent à leurs designers des projets dans lesquels ils peuvent apporter des améliorations tangibles aux produits, à l'organisation elle-même et à la société au sens large.
Le troisième thème concerne les outils et l'infrastructure. Pour le design physique et numérique, il est important de disposer d'outils de collaboration qui permettent aux designers de donner le meilleur d'eux-mêmes. En particulier, le numérique a vu l'introduction de plus de 30 nouveaux outils très appréciés au cours des quatre dernières années. Cependant, la recherche n'a pas suggéré qu'il y avait "un outil qui les gouverne tous", mais plutôt que la "vitalité des outils" était importante. En outre, le rythme auquel les équipes pilotent, passent à l'échelle et abandonnent des outils est un indicateur positif de santé. Cela sera encore plus important à mesure que les nouveaux outils génératifs basés sur l'IA se répandront.
La bonne nouvelle : les organisations qui ont bien géré ces trois thèmes ont constaté des avantages non seulement en termes de performance financière, mais aussi en termes de satisfaction des employés, de preuves d'innovation et d'impact environnemental, social et de gouvernance (ESG). La suite rapport explore l’excellence dans chaque thème, ainsi que les défis à relever pour y parvenir.